Никогда не берите к себе на работу своих друзей. Я трижды совершил такую ошибку, и пришлось увольнять всех троих. Больше мы не дружим.

Дэвид Огилви

 

Считается, что при выборе членов команды нужно обращать внимание на следующие составляющие победы: талант, опыт, время и деньги. Давайте на время выведем за рамки обсуждения два последних компонента формулы. Тогда у нас останутся талант и опыт. Я бы добавил к этой паре еще и мотивацию — важнейший фактор, без которого даже самый «крутой» политтехнолог может завалить выборы.

Легче всего оценить опыт — по числу выборов, в которых участвовал специалист. Информативными здесь являются такие факторы, как уровень выборов, должность, в которой он на них работал, и общий стаж деятельности по данной специальности и в смежных областях. Бывает и так, что человек недавно пришел в политику, но до этого хорошо проявил себя в коммерческой рекламе или практической психологии — это тоже позитивный опыт, заслуживающий внимания.

Труднее определить талант, но можно попытаться это сделать. Признаками его, во-первых, является соотношение побед и поражений в тех кампаниях, где работал данный человек (хотя бывает, что хороший специалист проигрывает не по своей вине, а из-за грубых просчетов кандидата, руководства кампании или ее спонсоров). Во-вторых, способности специалиста можно определить по продуктам его деятельности (плакатам, листовкам, книгам, слоганам, видеороликам или газетным статьям), а также по его репутации в мире политтехнологов (отзывам, мнениям, ссылкам в прессе или Интернет-пространстве).

Третий субъективный компонент успеха — это мотивация. Во многом ее формирует сам кандидат, когда старается привлечь хорошего специалиста в свой штаб. Мотивацией могут быть сумма гонорара, должность после победы, повышение статуса или репутации, опыт интересной работы (в новом качестве или составе), личные отношения с кандидатом или спонсором — что угодно. Главное для кандидата — правильно определить, чем и в каком размере нужно заинтересовать специалиста, которого он приглашает к себе для участия в кампании так, чтобы, с одной стороны, не допустить излишней траты средств, а с другой стороны, максимально замотивировать специалиста на эффективную деятельность с полной самоотдачей.

Фигура руководителя избирательной кампании (менеджера и главного политтехнолога кампании) является ключевой для успеха всего дела. Его можно сравнить с капитаном корабля, который несет полную персональную ответственность за победу или провал избирательной кампании.

Функции менеджера кампании:

  1. разработка стратегического плана кампании;
  2. создание эффективной структуры кампании;
  3. управление ходом избирательной кампании;
  4. взаимодействие с кандидатом и руководство его действиями;
  5. контроль над исполнением действий подчиненных;
  6. внесение оперативных поправок в стратегический план;
  7. мотивация персонала.

Навыки и умения:

  1. знание выборных технологий;
  2. основы психологических знаний;
  3. опыт ведения избирательных кампаний (причем количество побед желательно должно быть не менее 50% от общего числа кампаний с его участием);
  4. начальные навыки финансового учета и контроля.

Личностные и интеллектуальные качества:

  1. лидерские качества;
  2. организаторские качества;
  3. высокая работоспособность и стрессоустойчивость;
  4. уровень интеллекта выше среднего по популяции;
  5. ответственность и преданность.

 

У руководителя кампании должен быть личный секретарь, главной обязанностью которого является ведение сводного графика кампании и обеспечение связи руководителя с кандидатом, подразделениями штаба и сторонними лицами и организациями.

 

Существуют разные способы поиска руководителя кампании:

  • его назначает сам кандидат из своего окружения;
  • он предлагается вышестоящей структурой или спонсором для контроля над ходом кампании и расходованием средств;
  • его приглашают со стороны (из своего региона или извне).

 

Плюсы Минусы
Назначает кандидат Возможность максимального контроля хода кампании и расходования средств Руководитель кампании сильно зависит от кандидата, и ему трудно проводить самостоятельную линию
Назначает спонсор Ответственность за его действия лежит на спонсоре (тот дает деньги и отвечает за результат в случае неудачи) Кандидат не может влиять на ход кампании и только следует инструкциям
Приглашение специалиста со стороны Независимость, неангажированность специалиста дают ему свободу маневра На первых порах возможны трудности в построении коммуникационных отношений с кандидатом и членами команды

 

Для взвешенного и обоснованного решения изучается следующая информация:

  1. Резюме. Из резюме можно узнать, какое учебное заведение окончил человек, как часто менял работу (можно навести справки по месту его прошлой работы), какое дополнительное образование или специализацию получил, как он умеет себя преподать (если он не владеет навыками самопрезентации, то как он сможет рекламировать кандидата?).
  2. Послужной список по данной деятельности. В каких кампаниях участвовал, на каких ролях, чем занимался, какими навыками практической и руководящей работы владеет.
  3. Личностные и интеллектуальные качества. Лучше всего, конечно, если помимо беседы вы протестируете этого человека при помощи какого-то личностного теста, но для этого нужен сторонний независимый психолог — специалист по профотбору. Основные профессионально важные качества руководителя кампании перечислены в разделе 2.1.2.
  4. Связи. Имеются в виду связи в среде журналистов, редакторов газет, политических деятелей, издательских фирм, охранных предприятий и других структур и персоналий, так или иначе задействованных в избирательной кампании. Этот пункт, может быть, и не является решающим, но его наличие значительно облегчает оперативное решение текущих вопросов.
  5. Ведущая мотивация. Этот пункт затрагивался в разделе 2.1.1, и от него зависит, насколько полно будет «выкладываться» менеджер кампании, будет ли он «гореть на работе» или же отбывать время.

Если у вас на примете есть несколько претендентов на главный пост в штабе, то имеет смысл попросить каждого кандидата на должность руководителя кампании сделать краткий анализ ситуации, оценить шансы на победу и наметить в самых общих чертах оптимальную стратегию кампании. После анализа и сравнения всех этих материалов, а также результатов личных встреч делается окончательный выбор, кто будет руководителем кампании, кто займет должности начальников подразделений, а кто покинет кампанию еще до ее начала.

 

Выбор руководителя кампании (главного политтехнолога)

Для тренировки возьмите 3 людей (подчиненных или кандидатов на вакантную должность) и определите, кто из них лучше подходит на какую-то должность, например, секретаря, экономиста или менеджера. Данные занесите в таблицу, а потом сравните, кто из них предпочтительней по каждому показателю. Лучший получает 3 балла, второй — 2, а худший — 1. Потом подсчитайте сумму (она может быть от 5 до 15). Если суммы равны, то решите для себя, какие качества более важны на данной должности, и сделайте выбор.

 

Сравниваемые параметры Кандидат №1 Кандидат №2 Кандидат №3
Специальность, квалификация (где учился, что окончил и как?)
Умения и навыки (что умеет делать и насколько хорошо!)
Послужной список (опыт конкретной работы в этой области)
Личностные качества (которые требуются именно на данной работе: исполнительность или инициативность и т.д.)
Ведущая мотивация (почему он хочет у вас работать ?)
ИТОГОВАЯ ОЦЕНКА      

Помните, что политические выборы привлекают немало аферистов и мошенников, которые оболванивают своих клиентов, «заговаривая им зубы» мудреными терминами. С этой целью придумываются мудреные термины и технологии. Известны они сотни лет, многие даже тысячелетия, но, облеченные таинственными терминами, становятся привлекательными и щедро оплачиваемыми. Вы должен уметь за завесой «умных» слов разглядеть личность и профессионализм человека, которому собираетесь доверить свое политическое будущее и немалые деньги.

 

Управленческие функции руководителя кампании

 Как известно, существуют четыре основные управленческие функции: планирование, организация, мотивация и контроль. Эти четыре первичные управленческие функции объединены связующими процессами коммуникации и последовательно связаны друг с другом, причем реализация последней предполагает возврат к первой. Поэтому принято говорить об управленческом цикле. В текучке рутинных дел зачастую происходит размывание этих функций, в результате чего какая-то из них выпадает из поля зрения руководителя. К сожалению, «отряд замечает потерю бойца» слишком поздно, когда упущено время и драгоценные ресурсы. Поясним содержание этих функций на примере руководства избирательной кампанией.

Функция планирования предполагает определение стратегических целей организации и способы их достижения. Посредством планирования руководство стремится установить основные направления усилий и обеспечить единство цели для всех членов команды. К планированию также относится определение ресурсов, необходимых для достижения целей и решения задач (о ресурсе избирательной кампании мы говорили в первой главе). Главная стратегическая цель менеджера кампании ясна — выиграть выборы (если перед ним не поставлена иная задача, как это мы разбирали ранее). Глобальная цель разбивается на более мелкие цели, например: психологически подготовить и юридически зарегистрировать кандидата, повысить его узнаваемость до 60%, добиться превышения его рейтинга над рейтингом ближайшего конкурента на 5%, обеспечить снижение рейтинга основного конкурента на 5%, и т.д. Вся остальная текущая деятельность является лишь средством для достижения цели, но об этом нередко забывают политтехнологи, сосредотачивая все свое внимание на изготовлении красочных плакатов, создании многочисленных видеоклипов и раздаче буклетов населению. Для того, чтобы не путать цели и средства, нужно постоянно задавать себе вопросы по практике «Пяти зачем» и/или «Пяти почему». Можно еще себе задавать себе вопросы «Что я от этого получу?», «Как эта текущая деятельность связана с глобальной или промежуточной целью?», «Могу ли я легче достичь цели иным способом?». Подобные упражнения мы делали ранее.

Вторая управленческая функция — организация. Организовать — значит создать некую структуру. Существует много элементов, которые нужно структурировать, — общая задача, персонал, информация и материальные и финансовые ресурсы. Поскольку в команде работают специалисты разного профиля, необходимо установить, кто будет выполнять конкретное задание, в каком обеспечении он нуждается и с кем необходимо организовать взаимодействие. Практика показывает, что довольно эффективной является структура, ориентированная на результат, которая является более динамичной и легко перестраивается в соответствии с текущими задачами.

Тем не менее каждый член команды обязан иметь и выполнять должностные инструкции, в которых четко определены его основные задачи в избирательном штабе. Многие менеджеры полагают, что сочинять такие инструкции — это лишняя головная боль, без которой можно обойтись, однако я полагаю, что именно отсутствие четкого разделения полномочии в организации и есть главная причина постоянной головной боли руководителя. Особо следует прописать пересечение полномочий сотрудников и способы урегулирования конфликтов, в противном случае команду ждет тихий саботаж и игра в «переведение стрелок» друг на друга.

У каждого сотрудника с самого начала должен быть прописан результат, к которому он должен стремиться, ресурсы, которые он вправе получать для достижения этого результата, и порядок взаимодействия с руководством и коллегами из других отделов. В случае необходимости менеджер кампании создает временные рабочие группы из сотрудников разных подразделений с обязательным определением главного по группе, причем для решения другой задачи главным может быть тот, кто ранее был подчиненным. Так выясняется, кто умеет руководить, брать на себя ответственность и спрашивать с подчиненных, кто хорош только в качестве специалиста, а кто и вовсе нехорош, и должен быть удален из команды.

Руководителю кампании имеет смысл делегировать большую часть своих полномочий на подчиненных, чтобы сосредоточится на решении стратегических задач и принятии оперативных решений по вопросам, не требующим отлагательства.

Для ознакомления руководителя кампании с наиболее важными фактами и их анализом руководители направлений пишут аналитические записки ½-1 страницы руководителю кампании два раза в неделю — по средам (промежуточную) и в воскресенье (окончательную) для утренней планерки в понедельник. Руководитель просматривает аналитические записки и передает кандидату те из них, которые посчитает наиболее важными.

Третья управленческая функция — мотивация — призвана побуждать сотрудников к выполнению порученных задач в соответствии с планом. Обычные руководители обычно осуществляют мотивацию своих работников кнутом и пряником, чаще применяя замахивание кнутом и реже — поддразнивание пряником. На самом деле это далеко не лучшая практика работы, так как неподкрепленная угроза применения наказания, равно как и невыполняемые награды, очень быстро перестает действовать на подчиненных. Работу штаба может разрушать и несправедливое использование «кнута и пряника», которое можно описать фразой «Награждение непричастных и наказание невиновных».

Самая сильная мотивация к качественному выполнению работы — внутренняя, та, что определяется потребностями человека. Поэтому очень важно для руководителя уметь определять потребности сотрудников и обеспечить их удовлетворение через работу в организации. Кому-то нужны деньги, кому-то слава, кому-то проявить свои способности, кому-то помощь ближнему, кто-то должен обязательно командовать, а кто-то получает удовольствие от служения общей идее. Для каждого нужно подобрать свой ключик, и только тогда вы увидите, на какие грандиозные свершения способен каждый человек.

Как писал известный американский менеджер Гордон Бетьюн, вытащивший из прорыва авиакомпанию «Континентал эрлайнз», «я работал в разных кампаниях, и везде неудачи были на 100 % связаны с человеческим фактором. Руководитель может добиться успеха только в том случае, если будет признавать достоинства подчиненных и открыто выражать им благодарность. Тогда они свернут горы. Но если вы будете обращаться с ними, как с ничтожными существами, они найдут множество способов показать вам, что этого делать не следует».

Контроль — четвертая важная управленческая функция, подтверждающая, что организация движется именно к намеченной цели, не отклоняясь в сторону. Существуют три аспекта управленческого контроля.

  1. Установление стандартов — это точное определение целей, которые должны быть достигнуты к определенному времени. Например, руководитель кампании дает задание начальнику отдела СМИ разместить в газетах 12 статей суммарным объемом 3 полосы, причем шесть статей будут небольшими — в 1/8 часть полосы, три статьи — по 1/4 полосы, и три — по 1/2 полосы каждая, причем были указаны конкретные газеты, объемы и желаемое место размещения. Цель данной акции — вызвать интерес и симпатию к своему кандидату так, чтобы число избирателей, позитивно оценивающих его программу, возросло как минимум на 5%.
  2. Измерение и сравнение достигнутого с планируемым результатом. В определенный срок начальник сектора мониторинга должен положить на стол шефа вышеуказанную дюжину статей, а начальник сектора социологического анализа — результаты соцопросов, из которых видно, какие газеты и какие статьи оказали позитивное влияние на избирателей, а какие «пролетели мимо их ума и сердца».
  3. Пересмотр целей, если обнаруживается их нереалистичность или неактуальность, то есть здесь мы вновь возвращаемся к первому звену управленческого цикла — планированию, но уже на более высоком уровне. В данном конкретном случае результаты опроса указывают, что газетные статьи показались людям слишком сухими, официальными или оторванными от их проблем. Соответственно будет необходимо внести корректировку в язык и жанр статей, сделав их более эмоциональными и конкретными.

В более широком смысле слово «контроль» можно заменить на выражение «обратная связь». Это выражение означает, что эффективное движение к конечному результату (нашей цели) возможно лишь тогда, когда руководитель получает непрерывную информацию о ходе движения, причем не только о достижениях, но и обо всех сбоях и ошибках на этом пути. Всегда говорите своим помощникам, что о плохих новостях вы должны узнавать быстро. Чем быстрее выяснится, что у нас в кампании неладно, тем скорее сможете исправить положение и двигаться дальше. Некоторые менеджеры скрывают истинное положение дел, пытаясь скрыть от кандидата свои ошибки и просчеты, то есть свою некомпетентность. Это признак плохой работы.

Итак, где же находить хороших менеджеров и политтехнологов? Там, где они водятся — в специализированных сообществах, профессиональных группах. Например, в Ассоциации профессиональных политических консультантов. Ассоциация не принимает в свои ряды тех, у кого за плечами меньше 5 крупных избирательных кампаний и нет рекомендации действительных членов APPC, то есть случайным людям или проходимцам в ней нет места. Резюме опытного политтехнолога, рекомендованного APPC, может выглядеть примерно так — Kireev_2019.

Желаю вам найти специалиста, который поможет достичь вашей цели, какой бы она ни была.
 
1 Звезда2 Звезды3 Звезды4 Звезды5 Звезд (Пока оценок нет)

Загрузка...